累積 ICF 教練時數中的看見，整理反思式提問的脈絡跟教練觀察
把你上一次卡住的工作場景寫下來，把「這件事該怎麼解決」換成「在這個位置上我想怎樣被記得」。
你會做出不一樣的決定嗎？
多數人面對工作場景的第一反應，是尋找解決方案。但還有另一條路徑——當你把問題從「事」拉到「人」，你走出的下一步常常完全不同。
這條路徑的核心動作叫反思式提問（reflective inquiry），跟一連串提問（questions）是兩件事。我目前正在累積 ICF 教練時數，為了更精進教練理論，最近開始讀 Marcia Reynolds 的《Coach the Person, Not the Problem》。這篇文章整理我從這本書讀到的脈絡，以及教練對話的觀察。
反思式提問跟提問有什麼不同？
Marcia Reynolds 是 ICF 國際教練聯盟前任總裁。她從 2014 年的《The Discomfort Zone》開始談「讓客戶走出舒適圈」，2020 年寫這本系統化反思式提問，2026 年取得 Master Neuroplastician（神經可塑性大師）認證。
書裡有一句話定義得最清楚：
“Coaching should be a process of inquiry, not a series of questions. The intent of inquiry is not to find solutions but to provoke critical thinking about our own thoughts.”
— Marcia Reynolds, Coach the Person, Not the Problem, p. 2
直譯：教練是一個 inquiry 的過程，跟一連串提問是一件事。Inquiry 的目的不是找答案，而是激發對方對自己思考的批判性檢視。
Marcia 在書中 Chapter 3「Focus: Coaching the Person, Not the Problem」更精確地說，這是「shifts at the identity level instead of just trying to alter activity」（page 69）——在「你是誰」這個層次的轉變，不只是試圖改變行為。白話講，就是這本書書名說的：對人不對事。
Marcia 寫：「答案會在思考被重新組織、被擴展時自己浮現」（書 p. 2）。
這個區分對應我目前在尚昕 ICF-Accredited Coaching Education Level 1 課程的訓練——課程的教練精神從一開始就把「教練不給答案」這條軸建立得很清楚。閱讀的過程，我更加理解這條軸為什麼這樣建立。
為什麼我們總是「對事」不「對人」？
要從提問改成反思式提問，我自己覺得需要特別訓練。
多數人問問題時，腦中已經預設「我要找到答案」。我們的訓練從學校到職場都圍繞同一條原則——遇到問題、找到方法、解決它。這套思維模式高效，也讓我們習慣性把所有對話導向「答案」，這也是我們常聽到的「對事不對人」。
反思式提問之所以難，是因為我們的大腦自動抗拒對自己思考的審視。Marcia 在書中 Chapter 1 引用神經學家 Michael Gazzaniga 的研究：我們卡在自動化思考中，騙自己以為一切都是有意識的選擇。為了保護身份跟例行模式，我們築起防禦牆抵擋對自己想法的挑戰。
邀請對方看見原本沒看見的東西，需要繞過這道防禦——通常那層在情緒後面。
薩提爾冰山理論常用來描述這個結構。Virginia Satir 提出冰山模型，認為一個人的行為（Behavior）只是水面上的一角；水面下還有以下幾層，從淺到深依序是：
- 感受（Feelings）：當下的情緒——憤怒、害怕、失望、興奮
- 觀點（Perceptions）：對情境的解讀、信念、假設
- 期待（Expectations）：對自己、對他人、對情境的期待
- 渴望（Yearnings）：普遍性的需求——連結、自由、被看見、被愛
- 自我（Self）：核心身份、生命力、自我價值
Source: Satir, V., Banmen, J., Gerber, J., & Gomori, M. (1991). The Satir Model: Family Therapy and Beyond.
提問通常停在水面——「這件事該怎麼處理？」反思式提問則一層一層往下——「你看到這件事的時候，第一個感受是什麼？這個感受後面的期待是什麼？這是你真正想要的嗎？」
個案在跟著教練，逐步探索情緒後面的觀點、期待、渴望，而教練需要做的是作為那面鏡子——讓對方看見自己（這也是 你需要的不是更多建議——談教練、導師與顧問的本質差異 那篇文章的核心）。
領導力是從自我覺察開始？
最近一位高階主管來找我教練。議題是他在下屬跟上司之間的溝通困境——下屬覺得公司沒有珍惜員工，福利、獎勵太少；上司覺得應該照規章來，沒有意願深談。他來找我教練這個議題時，目標是找出說服上司的方法。
我沒有引導他「找出說服上司的方法」。我請他說出針對這件事，他想要的成功畫面：
他慢慢的描述出他在這個位置上想扮演什麼角色，他想用什麼方式被下屬記得、被上司看見。
他畫完後，自己就看見了答案。原本他是要處理那件事，但內在：他想成為下屬跟上司之間的橋樑。
當「橋樑」這個身份被描繪出來，那個事件怎麼處理也清楚了——所有的下一步都對齊「我這樣做能不能讓我成為橋樑、支持雙方」。
Marcia 在書中 Chapter 6「Goaltending」也描述過這個翻轉。她稱之為 vertical coaching（垂直教練）vs horizontal coaching（水平教練）：
“Vertical coaching expands awareness. … Shifts are made at the identity level instead of just looking for new ways to solve a problem. In other words, you coach the person, not the problem.“
— Marcia Reynolds, Coach the Person, Not the Problem, Chapter 6, p. 132
釐清你要處理人還是處理事，你的下一步會完全不一樣。
結語：品牌也是一樣
創辦人來找我談品牌、十次有八次帶著「該怎麼說、該怎麼做、該用什麼平台、該找哪些 KOL」這類問題。這些都是「事」的問題。
但品牌的核心走在這些事之下——你在自己的位置上想怎樣被記得、想成為什麼樣的自己（這是 創辦人做個人品牌前要先確認的 4 件事 那篇文章談的核心）。
如果你的品牌推展不順利，也許值得找一位品牌教練——一個會把鏡頭從問題身上、拉回到你身上的人。
常見問題
Q：反思式提問跟教練問問題一樣嗎？
A：不一樣。教練問問題有兩種——一種是 questions，目的是找答案；另一種是 inquiry（反思式提問），目的是讓你看見自己原本沒看見的東西。Marcia Reynolds 在《Coach the Person, Not the Problem》整本書都在講這個區分。
Q：我自己問自己反思式提問可以嗎？
A：可以練習，但通常難以走得深。反思式提問的力道來自「鏡子」——一個外部存在反射回來的觀察。我們對自己的盲點本來就看不見，自己問自己時，腦中會自動跳過那些盲點。教練的價值是作為鏡子，反射出你言語與情緒間的不一致。
Q：怎麼判斷一個顧問或教練在做反思式提問還是只是問問題？
A：看他問完之後接什麼。問問題的人問完後等你的答案、然後給建議；做反思式提問的人問完後等你「看見」、然後跟你核對。前者結束在「方法」、後者結束在「覺察」。
參考資料
萌宣官網延伸閱讀：
外部資料來源：
- Marcia Reynolds.《Coach the Person, Not the Problem: A Guide to Using Reflective Inquiry》 Berrett-Koehler Publishers, 2020.
- 招牌句：page 2「Coaching should be a process of inquiry, not a series of questions.」
- identity level reference：Chapter 3「Focus: Coaching the Person, Not the Problem」, page 69
- vertical coaching reference：Chapter 6「Goaltending」, page 132
- Satir, V., Banmen, J., Gerber, J., & Gomori, M. (1991).《The Satir Model: Family Therapy and Beyond》. Science and Behavior Books.
- 冰山六層次：行為（Behavior）→ 感受（Feelings）→ 觀點（Perceptions）→ 期待（Expectations）→ 渴望（Yearnings）→ 自我（Self）
聯絡 Esther：esther@mengxuan.tw 官網：www.mengxuan.tw
關於作者
Esther Chang 是萌宣有限公司執行長，陪成長期與 pre-IPO 創辦人建立品牌敘事與媒體公關，目前正在修習 ICF 國際教練聯盟 ACC 認證。
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