公司出事、媒體找上門，最高負責人常常第一個站上第一線。在很多創辦人眼裡這理所當然，自己的公司，自己出面。但這個反應，在出事的時候最容易讓公司受傷。
在企業內部做媒體公關這些年，我建議企業該建立一套發言人制度，不要每次對外發言都讓最高負責人第一個出面。
為什麼最高負責人，不該是第一個站出來的發言人？
最高負責人親自出面，確實最有誠意，對記者也最有份量、最有吸引力。但他所說的話，就是公司的定調；這是他的分量所在，也是他親自站上第一線最大的風險。
底下的人講錯了，最高負責人還能出面澄清、定調；最高負責人自己講錯了，就沒有更高的人可以替他收尾。彌補的空間，等於零。最高負責人是企業對外的最終權威，一旦親自定調，就沒有向上修正的空間。
我做過 IPO 公司的代理發言人，就站在那層轉圜的位置。發言人的說法不夠精準，公司可以補充、可以澄清，真的需要時，再由最高層出面定調。這層緩衝，就是制度的價值。
危機管理學者 Tony Jaques 也這樣看。他說，「危機時該由誰對外發言」這個看似簡單的問題，足以決定一家公司的聲譽是被提升、還是被無可挽回地毀掉。他點出一個常見錯誤：以為發言人理所當然該是執行長或最高負責人；記者往往也希望由最高層親自出面回答。他也提醒，有些負責人在宣布財報或排練過的訪問裡表現得體，一進到危機的壓力下卻嚴重失常。
所以最高層應該留到最關鍵、最需要他定調的時刻才出面，而非每件事都由他率先發言。把最高負責人放到第一線，等於把企業最不能出錯的資產，放在最容易出錯的位置。
發言人制度，要先定清楚哪些事？
發言人制度是一套內部制度：先在公司裡界定清楚，誰能對外說話、每個人能說的範圍到哪、超出範圍怎麼處理、對外窗口是誰。
我建議，把發言人當成一套制度來建立，而非臨時指定一個口才好的人去面對鏡頭。核心是分層授權：讓不同的人出來，各自說他能說、也被授權說的事。財務數字由財務長說，技術與產品由技術長說，公司整體立場由發言人統一對外。每個人清楚自己的邊界，超出範圍就交回窗口，不各自表述，也不勉強回應授權範圍外的問題。
我在企業內部把發言人分成三層。發言人可能是公司的總經理、執行長或是財務長，視公司的產業和屬性而定；通常代表公司對外發言的會是代理發言人，發言以正式公告的內容為依據；各業務領域的最高主管擔任專長發言人，只談自己的業務範圍，對外發布前先取得授權。設計精神是愈往外、授權愈嚴：發言人代表公司全局，專長發言人限於自己的專業領域。
制度也要管「說錯了怎麼收」。每一次對外發布都留下紀錄：誰揭露、什麼時間、對誰、用什麼方式、說了哪些內容；發現訊息有誤，由公關單位發布更正稿，及時校正。這一層建立起來，前面說的那層轉圜才有支撐。
Tony Jaques 也點出另一個常見錯誤：以為「一個聲音」就是只能有一個發言人。他認為，讓幾位不同的發言人分擔，尤其在牽涉技術、營運細節、或危機拖長的時候，反而是一種優勢；他特別澄清，所謂「一個聲音」（one voice）指的是所有指定發言人訊息和語氣一致，不代表只能一個人講話。分工的前提是內部口徑先對齊，才不會變成各說各話。我在〈做好危機處理，為什麼光靠 SOP 不夠？〉談過口徑一致為什麼這麼重要：出事的那一刻，外界透過站出來面對的那個人，判斷這家企業值不值得信任。
為什麼發言人制度要趁平時、在內部先建立？
因為危機不會等制度建立好才來。危機公關專家 Molly McPherson 談過「懷疑循環」（Suspicion Cycle）：聲譽危機在變成新聞之前早已在醞釀，警訊有跡可循；沉默會把問題養成醜聞。等媒體找上門才開始想「誰出面」，已經來不及建立制度。真的出事，臨時湊人、各說各話最容易再引發一場危機。
平時要做兩件事。第一件是建立制度：先在內部界定清楚誰能對外說話、對外窗口是誰、各自的授權範圍到哪。第二件是訓練發言人：演練的重點在訊息控制，先確定核心訊息，練習把回應收斂回核心、不被問題牽著走；預想最難、最不想被問的問題，練習橋接回想講的訊息；模擬記者會與現場追問，讓每一位指定發言人在壓力下先操練一遍。制度與訓練都到位，臨場應對才有把握。我在〈媒體突然對你示好，你該高興，還是該警覺？〉寫過守門的判斷：媒體主動遞來的邀訪要不要接、由誰判斷。
愈接近公開市場，一句話的份量愈重。成長期企業多半練習面對投資人的發言；pre-IPO 企業要面對產經媒體與法人說明會，公開市場的能見度高，制度與臨場都要經得起檢視。
結語：把最高負責人留到最關鍵的時候
一套發言人制度，給企業一層轉圜，也給最高負責人一個不必事事站上第一線的位置。下次公司要對外發言前，先確認內部有一套講清楚誰能說、能說什麼的制度，再決定由誰出面。制度建立了，該最高負責人出面的那一刻，他的誠意和分量才發揮在最關鍵的地方。
常見問題
平時最高負責人親自講沒問題，出事時最危險。他一旦說錯，沒有更高的人能替他定調，沒有修正的空間。發言人制度給公司一層轉圜，也把最高層留到最關鍵的時候。
因為最高負責人的話是公司最終定調，講錯了收不回來。危機管理學者 Tony Jaques 也指出，有些負責人在排練過的場合表現得體，卻在危機壓力下失常。把最不能出錯的人放在最容易出錯的位置，風險最高。
至少四件：誰能對外說話、每個人能說的範圍到哪、超出範圍怎麼處理、對外窗口是誰。核心是分層授權，讓財務、技術、公司立場由對的人分別對外，並保持口徑一致。
需要，而且越早建立越好。小公司常常一有媒體來就由創辦人直接出面，一旦說錯同樣沒有轉圜。先把「誰能說、能說什麼」界定清楚，不必複雜，但要在出事之前就有。
參考資料
萌宣官網延伸閱讀：
- 做好危機處理，為什麼光靠 SOP 不夠？
- 媒體突然對你示好，你該高興，還是該警覺？
- 發言人訓練要做什麼？拆解三個容易失守的採訪情境和應對方法
- 企業媒體溝通是什麼？從媒體關係到危機處理，該建立的 6 項能力
外部資料來源：
- Is the CEO Really Your Best Crisis Spokesperson? — Dr. Tony Jaques / Hennes Communications
- The Suspicion Cycle: How Silence Turns Problems into Scandals — Molly McPherson
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關於作者
Esther Chang 是萌宣有限公司執行長，陪成長期與 pre-IPO 創辦人建立品牌敘事與媒體公關，目前正在修習 ICF 國際教練聯盟 ACC 認證。