作者：Esther Chang 成長中企業與 pre-IPO 品牌顧問
上週我帶一家經營數十年的傳統產業公司，做了一整天的企業共識營。開場時，每個人先寫下自己在工作上遇到的難題；一天結束，行銷同事發現，自己已經能回答當初寫下的難題。
這家企業的創辦人早就清楚自己要什麼，個人品牌也收斂完成了。即便如此，企業還是需要共識營，因為創辦人的清楚，還沒有變成團隊的清楚。品牌建置的後半段，就是讓創辦人的願景延續到整個團隊。我們來談共識營在做什麼、顧問在現場觀察什麼、做完之後還有什麼。
企業共識營是什麼？跟團隊凝聚活動有什麼不同
企業共識營是一場結構化的全日工作坊：團隊成員對企業的願景、定位與價值觀，先用自己的語言寫下來、投票排序，再對照創辦人的版本，收攏成一套全團隊共同認可的說法。
搜尋「共識營」，第一頁多為團隊凝聚與活動規劃的服務，這類服務把重心放在凝聚團隊感情。品牌主題的共識營處理的是內容：企業是什麼、為誰存在、以什麼被記得。兩種都叫共識營，產出不同：活動型的產出是默契與向心力，品牌型的產出是一套完整的品牌說法。
品牌型共識營有一個前置條件：創辦人自己的版本已經收斂完成。共識需要一個對照的基準，而企業品牌的基準，在創辦人身上。前段的做法，我在〈個人品牌定位怎麼做？從該不該做、找主軸到經營變現的完整指南〉寫過。
為什麼創辦人已經很清楚，團隊還是沒有共識？
因為那份清楚，是創辦人用自己的語言、跟自己對話建立的。他天天想企業的方向，講起來理所當然；團隊各自站在行銷、門市、生產的位置，聽到的是另一回事。創辦人的清楚背後有幾十年的經營脈絡，每一句話對他來說都連著一路走來的取捨；團隊收到的往往只有結論，字面聽懂了，脈絡仍留在創辦人那裡。
John Kotter 1995 年在《哈佛商業評論》追蹤超過百家企業轉型後，指出常見的溝通失敗模式：有的團隊訂出了不錯的願景，卻只開一次會、發布一次公告，投入的溝通量約只有企業一年內部溝通總量的百萬分之一，事後驚訝地發現很少有人理解新方向。也有領導人投入大量時間對員工演講，多數人還是不懂。
這些模式的共同點是單向：講的人一直講，聽的人一直聽。共識沒有形成，因為理解還沒發生：聽的人從頭到尾沒有機會用自己的語言講一遍。
共識營一整天在做什麼？
換團隊講。整天的每個環節，都在讓每個人用自己的語言，把企業講一遍。Peter Senge 在 1990 年出版的《第五項修煉》把建立共同願景列為學習型組織的修煉之一，他寫道：共同願景的實踐，是挖掘大家共有的未來圖像，養成真正的投入與參與，而非服從；領導人在精通這項修煉的過程中會學到，單方面指定一套願景，無論多真誠，都會產生反效果。
以我實際帶的流程為例：
開場，每個人寫下自己在工作上遇到的難題。這一步在蒐集題目：一天結束前，團隊會取回這些難題，用一起收攏出來的品牌系統重新回答一次。
上午，全員針對「這家企業是什麼」逐項書寫、投票排序：願景、定位、使命、價值觀。每個人先寫自己的版本，貼出來、投票，看團隊的答案聚在哪裡；然後拿創辦人事先收斂好的版本出來對照，看哪些一致、哪些有落差。先寫再對照，順序不能反過來：創辦人的版本先出場，後面每個人寫的都容易像它。
下午，每個人以一種自己想像的客戶身分，寫一版品牌故事，輪流分享。版本人人不同，這正是流程設計要的效果：攤開來，團隊才第一次看到彼此眼中的企業。一天的尾聲，回到開場那份難題清單：用一天收攏出來的品牌系統，把當初寫下的難題再答一次。行銷同事的答案，就是這樣自己講出來的。
共識營現場，顧問在觀察什麼？
流程本身不難複製，這場工作坊的價值在讀懂現場的訊號。一天下來，我在現場觀察這幾件事：
| 現場出現的狀況 | 我在觀察的 |
|---|---|
| 投票時，「我們沒有定位」這個選項也拿到票 | 團隊誠實面對現況。承認沒有定位，比硬湊一個定位有價值，這是後續工作的起點 |
| 每個人寫的品牌故事，版本都不同 | 版本不同代表分歧還是多樣？看方向：方向一致、切入不同，是素材；方向相反，是要處理的落差 |
| 一位高階主管說，以前他看不到企業的亮點 | 亮點一直存在，只缺一個把亮點整理成語言的過程。這句話出現，代表整理正在發生 |
| 團隊收攏的版本，跟創辦人的版本對應不上 | 落差不代表誰錯了。它會變成一份清單，逐項決定：採創辦人的、採團隊的，或兩邊都重新想過 |
| 討論停在兩個意思相近的詞，該用哪一個 | 用字之爭值得花時間。選出來的那個字，之後要在對外溝通裡用很多年 |
這五種狀況，在多數企業的日常會議裡會被當成雜音：投給「沒有定位」像唱反調，版本不一致像沒效率，用字之爭像浪費時間。共識營把它們變成材料。共識是在這些對應不上的地方，一項一項長出來的。
共識營做完之後呢？
做完才是開始。共識營的產出有兩樣：一套每個人都能講出來的品牌說法，加上一份彼此都看過的落差清單。共識營本身不會讓行為隔天就改變，共識的延續靠後續落實，具體落在三處。對外溝通以這套說法為依據，官網、簡報、社群用同一個版本；日常決策拿價值觀當篩選器，接不接一個合作案、辦不辦一檔活動，用共識營選出來的那幾個詞回答；定期回頭核對，落差清單逐項處理，新的落差補入清單。
我在教練課程學到的核心精神是同框、同理、同行：先站進同一個框架看事情，再理解彼此的處境，然後一起往前走。對應到品牌建置，共識營完成前兩件：同框與同理；同行發生在之後的每一天。一場共識營無法解決所有內部溝通問題。它讓團隊第一次站在同一個框裡看企業，這一步先發生，後面的每一次溝通才有共同的基準。
品牌的說法收攏之後怎麼用，我在〈品牌故事怎麼寫？從底層收斂、三套框架到寫完之後怎麼用〉的最後一節談過。
結語
品牌建置分成前後兩段，一段收斂創辦人，一段收斂團隊。前段給品牌一個清楚的版本，後段讓這個版本變成全團隊的共同語言。創辦人的願景延續到團隊，同框、同理，才能同行，往同一個方向共同前進。
想先測試團隊需不需要共識營，做一件事就好：請每位主管用一句話寫下「我們是一家什麼樣的企業」，把答案並排來看。說法不同、方向一致，是還沒統一語言；方向各自不同，就是共識營要處理的落差。
常見問題
先把創辦人自己的品牌版本收斂清楚：他要什麼、企業為什麼存在、品牌的核心是什麼。先有這個版本，共識營才能聚焦。
一天能產出一套大家共同認可、每個人都能講出來的品牌說法。共識要維持，得把這套說法放進日常決策與對外溝通。做完才是開始。
目的不同。團隊凝聚活動的重心在感情與默契；品牌主題的企業共識營處理的是內容，對齊願景、定位與價值觀，產出全團隊共同認可的說法。
兩樣：一套共識版本的品牌說法（願景、定位、價值觀，經全員書寫、投票、對照收攏），加上一份落差清單，記錄團隊版本與創辦人版本對應不上的地方，供後續逐項處理。
需要，創辦人收斂好的版本是全場對照的基準。流程設計讓團隊先寫、先講，創辦人的版本之後才出場對照，避免一開場就變成單向宣達。
參考資料
萌宣官網延伸閱讀：
外部資料來源：
- John P. Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”，Harvard Business Review，1995 年 3-4 月號。原文連結
- Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization，1990。引句原頁
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關於作者
Esther Chang 是萌宣有限公司執行長，陪成長期與 pre-IPO 創辦人建立品牌敘事、經營媒體公關，目前正在修習 ICF 國際教練聯盟 ACC 認證。