「公司把媒體說帖準備好，讓主管面對媒體時照著講，這樣夠了嗎？」多數企業以為夠了，發言人訓練聽起來像大公司才需要的配備。上個月 G7 峰會的插曲說明了另一面：正式會談開始前，各國領袖就座時的閒聊被現場轉播的麥克風完整收音、播送出去。身邊全是幕僚的人，也守不住麥克風已經開著的那幾分鐘。多年前我在企業端負責媒體公關時，親身處理過一次同樣結構的事件。這篇文章從那個案例說起，拆解採訪中三個容易失守的情境，以及發言人訓練實際在練什麼。
為什麼照規範回答，仍登上負面新聞？
因為公司的說法只管得到正式回答，管不到採訪結束後的鬆懈。
當時公司因為一件客訴引發媒體關注，電視台記者上門，要公司提出正式說明。負責該業務的高階主管人在分公司，我在電話中與他核對公司說法後，他表示可以自己在分公司面對記者，公關不必特地前往陪同。
採訪結束後，他回報一切順利。晚間新聞播出時，他的正式回覆沒有出現，出現的是採訪後的閒聊，被剪輯成公司的立場說明，反而變成提油救火。他相當慌張，立刻聯絡我說明經過。原來記者聽完正式說明後表示採訪結束，一邊收麥克風、一邊以閒聊的口吻繼續提問；他認為採訪已經結束，毫無戒心地談了自己對事件的看法。這些話，成了電視上公司的正式立場。
他在鏡頭前的表現沒有問題，每一句都照公司核對過的說法回答。公司受到的第二次傷害，全部發生在他以為採訪結束之後。
為什麼事後澄清這麼難？
因為那些話確實出自他本人，只是他在閒聊裡談的是個人看法，未經查證，也沒有獲得授權代表公司；正式說帖則是公司查證過、能對外承擔責任的版本。新聞卻把個人看法放到公司立場的位置，讓公司即便想澄清，也多半會陷入愈說愈難說清楚的境地。
公關實務上，事後能動的選項都有代價：要求媒體更正，前提是報導有錯，這種情況內容出自本人、無錯可更；施壓要求下架，網路傳播研究稱之為「史翠珊效應」（Streisand effect），愈想壓下一則訊息，愈會放大它的能見度；發澄清聲明，等於把事件重新推上版面。新聞播出就定案，事後說明的聲量通常遠不及原始報導。要防範這類失誤，只能在企業內加強發言人臨場的訓練。
採訪中容易失守的三個情境是什麼？
三個情境分別出現在記者追問、宣布結束、態度友善的時刻。這三個時刻，記者都在做他的專業；失守的原因，都在受訪者的心理。
1. 記者做足功課、認真追問時。 受訪者容易產生「他懂我」的心情，越談越投入，說出不在規劃內、或不宜攤在檯面上的細節：過度樂觀的展望、未經確認的數字、還在保密中的方向。追問給的關注是一座舞台，越說越開心，離原本準備的內容越遠。
《紐約客》作家 Janet Malcolm 在 1989 年的經典《The Journalist and the Murderer》開篇寫過一段話：記者「是一種騙徒，以人們的虛榮、無知或寂寞為獵物，取得他們的信任，然後毫無悔意地背叛他們」。這段對記者是否公允，新聞圈爭論至今；對受訪者的提醒倒很實際：讓你多說的力量，來自你的虛榮被照顧得很好。守住分寸的責任在發言人自己，無從歸咎於恪守專業的記者。
2. 記者宣布採訪結束時。 受訪者跟著放鬆，完全卸下戒心。但在記者離開之前，採訪都還在進行。G7 那段閒聊被收音，發生在會談開始之前；我處理過的案例，發生在採訪宣布結束之後。
危機溝通專家 Molly McPherson 評論 2025 年 Coldplay 演唱會鏡頭讓一位執行長下台的事件時寫道：「在大螢幕、智慧型手機和模仿帳號的年代，每個座位都是第一排，每一刻都在被記錄。」麥克風與鏡頭在的地方，就沒有「正式之外」的時間。
3. 記者態度友善時。 受訪者容易誤以為雙方有交情，把記者當朋友，說出私人的看法或評論，再補一句「這不能說是我說的」。
這句話沒有保護力，而且新聞圈有明文：主持過 NBC《Meet the Press》的 Chuck Todd 在 NBCU 新聞學院的說明中寫道，是否不列入報導（off the record），記者必須在採訪前同意；受訪者先說了才要求不列入，記者並沒有義務照辦。說完才聲明，等於已經說了。隔天，這些資訊連同受訪者的名字，很可能一起出現在媒體上。
發言人訓練的內容有哪些？
這些年下來，我把發言人的現場訓練收斂成五件事。
一是訊息控制：先定核心訊息，回應收斂到核心，不被問題牽著走。二是尖銳問題即時應對：預先設想最難、最不想被問的問題，練習把回應帶回想講的訊息，不被誘導、不被激怒。三是私下發言的分寸：哪些能說、哪些不能說，未公開內容外流的風險與界線在哪裡。四是統一口徑：公司只有一支麥克風，發言人之間口徑一致，不互相矛盾。五是模擬演練：模擬記者會、媒體專訪、現場追問等情境，演練後立即回饋，做中學。
技巧只是這五件事的表層。英國媒體訓練機構 Media First 談橋接技巧（把回應帶回核心訊息）時提醒：每一題都橋接會顯得閃避，必須先回應問題本身。我的看法相同，訓練的底層在心態：認清受訪者與記者的角色不同、各自承擔的責任也不同，在享受關注的時刻仍守得住事先設好的界線。危機情境下的發言與此相通，我在〈做好危機處理，為什麼光靠 SOP 不夠？〉談過：出事當下站出來面對的那個人，外界透過他在讀整家企業。
成長期企業和 pre-IPO 企業的發言人訓練差在哪？
差在面對的對象，以及一句話的份量。
| 成長期企業 | pre-IPO 企業 | |
|---|---|---|
| 主要對象 | 投資人簡報；媒體多在突發事件時上門 | 產經媒體、法人說明會 |
| 訓練重點 | 基本應對框架，與危機處理一起規劃 | 制度與臨場都要經得起公開市場檢視 |
| 一句話的份量 | 影響單次溝通 | 公開市場能見度高，可能影響股價與監理觀感 |
成長期企業平時少有媒體主動採訪；記者真的上門，多半與負面事件有關，本文的案例就是客訴引來電視台。所以成長期的發言人訓練要與危機處理一起規劃，先把基本框架建立起來，讓發言人在危機情境中實際演練過。pre-IPO 企業則是常態性面對公開市場的高度檢視，發言的依據、紀錄與臨場分寸，都需要提升到經得起檢驗的等級。
發言的制度端，包括誰能對外說、說到哪、說了要留什麼紀錄，我在〈公司要對外發言，為什麼不該讓最高負責人親自出面？〉整理過。制度決定誰能說、說到哪；訓練決定臨場能否守住分寸。兩者兼備，企業對外才有穩定的聲音。講稿可以事先準備，臨場的分寸，只能靠心態的調整與反覆演練養成。
常見問題
針對企業指定發言人的臨場訓練，透過模擬採訪、尖銳問題應對與訊息控制演練，把面對媒體的分寸練成反射動作。它與書面的發言人制度互補：制度規範誰能說、說到哪，訓練處理實際面對記者時能否守住分寸。
媒體開始主動接觸、公司進入募資或 pre-IPO 階段，對外每一句話的份量變重的時候。等到出事才訓練，第一次失誤的代價已經付出。
沒有保護力。不具名或不引用屬於採訪前雙方的約定；話說出口之後才聲明，記者沒有義務照辦，內容連同你的名字都可能見報。
以模擬情境為主：模擬記者會、媒體專訪與現場追問，發言人實際演練，結束後立即回饋、指出失守點。價值在現場演練，書面講義只是輔助。
不限。G7 峰會的例子發生在正式會談之外的閒聊。對發言人來說，從見到記者開始，到記者離開之前，採訪都在進行；有麥克風與鏡頭的場合，都適用同一套分寸。
參考資料
萌宣官網延伸閱讀：
外部資料來源：
- Streisand effect（Wikipedia）
- Off the Record, On Background, Explained（Chuck Todd, NBCU Academy）
- The Journalist and the Murderer, Janet Malcolm（1990；1989 於 The New Yorker 連載）
- 5 PR Lessons from the Coldplay Concert That Took Down a CEO（Molly McPherson, 2025）
- G7 Summit Mic Blunder: World Leaders Caught in Hot-Mic Moment（IBTimes UK, 2026）
- The bridging technique – how to get over that bridge（Media First）
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關於作者
Esther Chang 是萌宣有限公司執行長，陪成長期與 pre-IPO 創辦人建立品牌敘事與媒體公關，目前正在修習 ICF 國際教練聯盟 ACC 認證。